阳萌 4 小时访谈：承认主业会死之后，他把公司的本体从“品类”换成了“能力”

PART 01先承认一件事：我最赚钱的品类，大概率会死

2016 年，阳萌在湖畔大学读商学院。有人问他一个当时听上去很客套的问题：你的品类会不会变成一个千亿品类？

那时充电宝贡献着安克 40%–50% 的营收。他的回答把自己都吓了一跳。

理由不是竞争，是行业性质。消费电子是一个速生速死的行业：MP3、磁带机、CD 机，从开始买到不再买，中间跨度也就十年。充电宝从 2012 年流行，他当时判断生命周期 10–15 年。

这就是这期访谈真正的起点。大多数人面对「自己赖以为生的东西可能消失」这个命题，第一反应是找理由反驳它。阳萌做了相反的动作：接受，然后逆推——如果它一定会死，我要建一家什么样的公司，才不会跟着它一起死？

PART 02地形图：深海只有三个半，浅海有一两百个

阳萌不看风口，先看地图。他把一个行业打开，按全球年零售规模把品类分成两层：

从第一名 5,000 亿到第四名 600 亿，规模已经差了 10 倍。这条断崖，决定了两家公司的资源结构完全不同。

规模决定饱和投入，饱和投入决定你能不能打赢。深海是「盲注五个亿、带五十亿上桌」的牌局；浅海是「盲注几百万、整场输赢几亿到几十亿」。阳萌用德州扑克作比：你手上有什么筹码，就上什么桌。

PART 03一三五七：五系是套利，七系才是正循环

讲完地形，阳萌给人群和品牌分了四档。这个框架他内部叫「一三五七」，用奶茶和汽车一类比就立刻懂。

安克前十年是一家五系公司：品质很好、星级常年 4.5 以上、比市面均价贵 20%–30%，但溢价不算多。这个定位不是设计出来的，是被渠道逼出来的——在亚马逊，星级就是流量，而他坚持不刷单。

但五系有一个结构性缺陷：它本质上和当年的「信息差」一样，是一个会关闭的窗口。中国供应链成熟之后，「4.5 星品质」从稀缺变成大路货，三系公司会持续把五系的品质拉到三系的价格。

只有七系能形成财务正循环：七系占比提升 → 毛利率抬升 → 研发费率可持续 → 技术壁垒 → 定价权。所以安克的转型目标被写成一句话：从五系公司走向七系公司。

「共成长」被进一步拆成三件事：长期主义、自我觉察（首先看见问题中自己的部分）、自我进化（通过改变自己解决问题）。

PART 042022：系统性失败，与「阵法救不了没有信仰的军队」

阳萌自己把前 11 年定义为「顺」。现金流一直为正、2017 年第一次融资只是为了给员工股份定价、2020 年上市。然后 2022 年到了。

扩张后的 20 多条产品线里，绝大多数打不赢同品类的独角兽。阳萌亲自接管事业部确认后，陷入了一段非常困难的状态。他自己的总结是三层递进的归因：

解法不是再优化流程，而是重写价值观，并配套一次很硬的动作组合：砍品类、换一号位、把「讲道理 / 求卓越 / 共成长」改成「第一性 / 求极致 / 共成长」。

2022 年之后，安克再没有减少过品类。这句话在访谈里被问到「成功率有多少」时，是他给出的唯一答案。

PART 05造一颗芯片：从「机场打电话听不清」到存算一体

这是全场最硬核、也最能体现他方法论的一段。起点不是技术炫技，而是一个所有人都遇到过的体验问题。

芯片的商业模式他也想得很清楚：自用，不外卖。理由是芯片完全由自家模型定制，「把芯片给别人就意味着把模型也给别人」。参照苹果 A/M 系列与华为麒麟——放在自己的七系产品里让产品卖得更贵，比卖芯片产生的商业价值大很多。

PART 06端侧分层：万亿在云端、十亿在端侧、几百万在神经末梢

阳萌对模型格局的框架是生物学的，而且画得很完整。

与模型分层配套的，是他对「真智能」的定义。所有硬件产品分三个阶段：

他也给 AI 硬件的叙事泼了冷水，而且对标得非常直接：完全对标十年前的 IoT。十年下来，「有扎实场景并且能进化的公司，和有 AI 技术一定要进这个品类的公司，PK 下来还是有场景的公司赢得更多」。

PART 07第三类公司：总统与联邦、两百个岗位、创造者拿七

前面所有的铺垫，最后收敛到一个战略定位。

安克现在有 20 多个品类，规划是四个产业方向各 20 个，最终 40–60 个。为什么是这条路？因为它的 KPI 不是长得快，是活得久。

「总统与联邦」，而不是「国王与骑士团」

阳萌对 CEO 性格的要求说得很直白：不是一个集权的人。第三类公司长期成功的，最后都走到了「总统和联邦」——总统负责国家建设和运作，下面的联邦、一个个州负责具体领域。

他也给这条路的难度标了价：硬件公司价值链极长，安克 6,000 人对应 200 个不同岗位，「在一个长价值链公司里，任何人单枪匹马做成事的概率都极低」。

分配：创造者拿 7，股东拿 3

这不是口号，是他给的一道算术题。

三层护城河：最深的一层不是技术

PART 08AI 组织：十万亿 token、预编排智能体、中层不会消失

这一章的罕见之处在于，数字具体到可以直接抄作业。

企业 AI ≠ 个人 AI：预编排 vs 即时编排

阳萌做了一个很实用的区分。今年很火的 Open Call 代表「即时编排型」——你提需求，它现场编一个流程处理；问题是临时、不稳定，也不了解企业内部数据和既有流程。

中层不会消失，反而会被强化

有人（他说到 Jack Dorsey 的文章）认为 AI 时代该由世界模型掌控公司、消灭中层。阳萌的反驳是从 context 长度算出来的：

所以这个过程中一定需要人，从大量复杂 context 里抓住关键的东西。加上康威定律（组织形态决定产出结果），组织仍然是人组织起来的。

不变的东西先想清楚

他对「AI 原生组织」这个问题的回答方式很典型：先问什么不变。

• 用户价值不变：让用户开心、满意。
• 价值链不变：用户研究 → 定义产品 → 研发技术 → 设计 → 组织成产品 → 品质与生产 → 采购 → 营销 → 销售 → 服务。AI 来了，这些价值点不会消失。
• 变的是形态：软件 Scrum 会从 8–10 个角色缩到几个人（岗位融合）；硬件 Scrum「跟物理世界打交道，规模可能并不能减小」。

一句话 SUMMARY：这期访谈的 8 个主张

Key Points 总结

• 起点是一次自我证伪：2016 年就承认充电宝大概率会死，然后把公司本体从「品类」换成「能力」。
• 地形学优先于风口学：市场规模由用户价值决定，不是由创始人意志决定——先画地图，再选物种。
• 五系红利会耗尽：「品质差」和「信息差」一样是会关闭的窗口，只有七系能形成毛利率—研发费率—技术壁垒的正循环。
• 2022 的学费：再好的阵法，没有使命愿景价值观也打不赢仗；系统只能放大人，不能替代人。
• 芯片是从痛点倒推出来的：机场通话听不清 → 需要更大端到端模型 → 搬运功耗爆炸 → 存算一体，逻辑链完整。
• 端侧三层 + 产品三阶段：万亿云端、十亿端侧、百万神经末梢；产品从不可调节 → 可调节 → 自适应。
• 第三类公司的管理模式是「总统与联邦」：不是一个集权的人；6,000 人、200 个岗位的价值链决定了复杂度是平方级。
• 创造者拿 7、股东拿 3：从「总剩余价值 30 个点、股东门槛 10 个点」这道算术题推出来的，不是拍脑袋。
• 最该打折看的三条：第三类公司的叙事、芯片的商业验证、「因为相信所以看见」的 ROI 口径。